Om projecten voor applicatie ontwikkeling of onderhoud te begroten heeft een projectmanager verschillende hulpmiddelen. De omvang van een dergelijk project kan geraamd worden met behulp van functiepunten. Er zijn in de markt benchmarks beschikbaar die helpen om de projectomvang te bepalen. Zie bijvoorbeeld http://nesma.org/ en http://www.isbsg.org/.

Op zoek naar een model voor begroten
Maar hoe begroot je als projectmanager een project waarin de ontwikkeling van of het onderhoud op ICT infrastructuur de voornaamste component is? Welke hulpmiddelen heb je dan? Er is in de markt maar weinig bruikbaars te vinden.

In de komende blogs omschrijven we een aanpak voor hoe een ICT organisatie betrouwbare begrotingen kan opstellen voor LCM projecten. Deze aanpak is overigens ook uitstekend bruikbaar voor ander soortige projecten.

Uitgangspunten
In het kader van deze blogs definiëren we Life Cycle Management projecten als volgt.
• Het betreft het plaatsen, installeren of upgraden van infrastructuurcomponenten: hardware, operating systemen, database management software, applicatie servers en middleware.
• Applicaties worden (functioneel) NIET gewijzigd.
• De werkzaamheden zijn substantieel van omvang (anders organiseren we er geen projecten voor).
• Organisaties voeren periodiek LCM projecten uit.

Verder is onze stelling dat kosten van de activiteiten in LCM projecten specifiek zijn per organisatie. In het ICT Infra domein is het beheer van de te onderhouden componenten vaak uitbesteed. Deze uitbesteding is op verschillende manieren georganiseerd met betrokkenheid van verschillende (combinaties van) leveranciers.

Vergelijkingen van kosten in dit domein gebeurt in de markt door consultancy organisaties. En aan dergelijke cijfers heb je als projectmanager niet veel, als je voor de opgave van het begroten van een specifiek project staat.

Ervaringscijfers opbouwen
Het is zeer effectief om ervaringscijfers binnen de eigen organisatie op te bouwen. Dat kan relatief snel en eenvoudig omdat LCM projecten jaarlijks plaatsvinden en omdat op een zeker abstractieniveau de projectaanpak en de producten sterk op elkaar lijken.

Een reguliere expertraming van een LCM project is meestal (als het goed is) een spreadsheet met veel regels met benodigde activiteiten. De raming is dan gebaseerd op een planning die is opgesteld door verschillende experts en daarna is geconsolideerd. In dergelijke overzichten verwacht je in de spreadsheet regels met servers, pakketten, uren van diverse specialismen, op te leveren documenten, inrichtingsactiviteiten, testactiviteiten, enzovoort.

Hoe kom je nu van dergelijke planningen tot een relatief eenvoudig begrotingsmodel?
We zochten een model dat voldoet aan de volgende voorwaarden: Maximaal voorspellend vermogen met zo min mogelijk ingrediënten en bruikbaar voor het complete scala aan LCM projecten.

In de volgende blog presenteren we het model dat we hiervoor opgesteld hebben. Eigenlijk hebben we twee modellen gevonden: een uitgebreid en een eenvoudiger begrotingsmodel voor LCM projecten. In deze blog worden vervolgens de verschillende toepassingen van een dergelijk model beschreven.

Zoals we in de blog “help, mijn project loopt uit” al uitlegden, wordt het falen van projecten vaak veroorzaakt wordt door een slechte projectraming. Voor grootschalige Life Cycle Management (LCM) projecten wil je er qua begrotingen zeker niet naast zitten. Dus is er behoefte aan een goede begrotingsmethodiek.